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O trabalho como “religião”

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Na década de 90, ocorreu uma redefinição das relações entre empresas e empregados. O que antes era chamado de “exploração” foi rebatizado de “criação”. Sem que tivesse havido aumento de salários, foi dado aos funcionários o título de gerente

Ibrahim Warde - (01/01/2002)

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Segundo estatísticas oficiais, os norte-americanos passaram 1.979 horas em seu local de trabalho no ano de 2000, 36 horas a mais do que em 1990

Em março de 2001, depois de dez anos de desenvolvimento sustentado, a economia norte-americana entrou em recessão: durante o terceiro trimestre, o Produto Interno Bruto chegou a diminuir em 1,1 %. O crescimento ininterrupto da década de 90 foi acompanhado por um aumento sensível da jornada de trabalho, assim como por uma redefinição das relações entre empresas e empregados. O que antes era chamado de “exploração” foi rebatizado de “criação”. Sem que tivesse havido aumento de salários, foi dado aos funcionários o título de gerente. Esses “privilégios” não são ameaçados pelo aumento do desemprego...

De acordo com as últimas estatísticas do Departamento Internacional do Trabalho (BIT), trabalha-se mais nos Estados Unidos do que em qualquer outro país do mundo, com exceção da Coréia do Sul e da República Checa: em 2000, os norte-americanos passaram, em média, 1.979 horas em seu local de trabalho, o que corresponde a 36 horas a mais do que em 1990. A tendência vai na contramão da redução do tempo de trabalho que se observa no resto do mundo e contradiz o truísmo enunciado por eminentes sociólogos, segundo o qual a riqueza e a prosperidade levam à redução do tempo de trabalho1 .

Um campus como sede da empresa

Para Benjamin Hunnicutt, historiador do trabalho e do lazer na Universidade de Iowa, “o trabalho tornou-se uma nova ideologia, uma nova religião”

Para Benjamin Hunnicutt, historiador do trabalho e do lazer na Universidade de Iowa, “o trabalho tornou-se uma nova ideologia, uma nova religião”. Segundo a economista Juliet Schor, é preciso trabalhar sempre mais para compensar a diminuição contínua do poder de compra e adquirir tudo que é necessário possuir, sob a pressão conjunta da publicidade, das convenções sociais e da concorrência dos colegas2 .

Essa sobrecarga deixa pouco tempo para a família, o lazer, a comunidade ou os compromissos cívicos. O espaço para essas coisas é, agora, preenchido pela própria empresa. Como notou a socióloga Arlie Hochschild, o local de trabalho, mais próprio ao convívio e mais caloroso que o domicílio – não se trata de fábricas – para um número crescente de pessoas, faz as vezes de um verdadeiro lar3 . A nova forma de encarar os recursos humanos popularizada pelos gigantes da nova economia (Microsoft, Oracle, Cisco, Apple, Amazon etc.) – as empresas que encarnam, no espírito das elites globalizadas, o progresso tecnológico e social – consiste em suprir as necessidades materiais, psicológicas e afetivas dos empregados.

Essas empresas têm como sede social um campus – a palavra sugere um casulo idílico e de convivência, assim como um ambiente jovem e descontraído – que oferece também creches, salas de ginástica, quadras de esporte, cafés, terapeutas, conselheiros de luto (grief counselors), lavanderia, correio, salas de descanso, com estoques de bebidas e aspirina, e até um serviço de zeladoria, que atende pedidos de encomenda de flores ou compra de ingressos para o teatro.

Ocupação obsessiva com o trabalho

A nova forma de encarar os recursos humanos, na nova economia, consiste em suprir as necessidades materiais, psicológicas e afetivas dos empregados

Em suma, o objetivo não é permitir aos empregados – principalmente no caso de executivos médios e diretoria – que trabalhem menos, mas sobrecarregá-los em melhores condições, já que o bem-estar aumenta a produtividade. Essas prisões douradas fazem sonhar... Nas classificações regularmente publicadas pela imprensa especializada, as empresas consideradas boas para trabalhar – e os patrões mais concorridos – não são as que oferecem vantagens tradicionais (bons salários, benefícios, plano de carreira ou estabilidade), mas as que conseguiram criar uma “atmosfera alegre”. Segundo uma recente pesquisa da revista Fortune, três critérios devem ser preenchidos: o sentido da missão, um leadership inspirador e os recursos do campus4 .

Como constata Dave Arnott, professor de Management na Dallas Baptist University, esses critérios correspondem às três características essenciais dos cultos religiosos: devoção, chefe carismático e separação da comunidade. Nas empresas preferidas pelos trabalhadores qualificados, a ocupação obsessiva com o trabalho é justificada tanto pela idéia de uma bela e grande aventura (construir o futuro, mudar o mundo), quanto por um clima de guerra santa (contra o concorrente, contra o governo, contra os arcaísmos), como o que incentivou a competição acirrada da década de 90. A motivação financeira seria apenas algo a mais. Para retomar a fórmula consagrada, “não se trata de dinheiro, mas de futuro5 ”. Mais uma razão para gastar sem contar: o enriquecimento não vem do salário fixo, mas dos devaneios dos stock-options6 de uma “nova economia” que parecia desafiar as leis da gravidade7 .

Em busca de uma “alma gêmea”

Essa devoção é aumentada pelo culto ao chefe. O suposto carisma (em grego, o dom da graça) de patrões como Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), Larry Ellison (Oracle), Jack Welch (General Electric) ou Herb Kelleher (Southwest Airlines) garante-lhes uma veneração cega por parte de seus funcionários – assim como por parte de um público ávido de seus feitos, gestos e façanhas8 . Quanto à separação da comunidade, ela acontece quando as empresas mimam seus funcionários, oferecendo-lhes conforto físico e moral. Assim, não têm pretexto para deixar o campus (exceção feita para dormir) ou conviver com o mundo exterior. Graças às novas tecnologias (crachás magnéticos, câmeras, telefones celulares, correio eletrônico etc.), eles são mantidos por uma espécie de “coleira eletrônica” que pode localizá-los em qualquer lugar e a qualquer hora.

Segundo uma pesquisa da revista Fortune, três critérios devem ser preenchidos: o sentido da missão, um leadership inspirador e os recursos do campus

De acordo com Barbara Beck, diretora de recursos humanos da Cisco, empresa que acaba de anunciar que passará a exigir de seus funcionários um aumento de 50% na produção, não se deve buscar um equilíbrio entre trabalho e família, mas a integração dos dois. A interpenetração das esferas pessoal e profissional é mais intensa ainda na Southwest Airlines, empresa conhecida por incentivar as “relações” entre seus funcionários: a companhia tem 821 casais de funcionários e possui seu próprio clube para solteiros desejosos de encontrar uma alma gêmea9 . É lógico que o inconveniente desse novo contrato é ser de mão única: o empregado deve entregar-se de corpo e alma, mas a empresa parece não ter alma alguma quando enxuga seu efetivo, privando de repente o funcionário de seu emprego, de sua família e de sua comunidade.

A importância dos abraços

Como nos cultos religiosos, a doutrinação permanente – seminários de formação, aposentadorias, assembléias – permite instilar os valores da casa, destilar um discurso mobilizador e acalmar o espírito crítico. O credo da empresa (sua missão, seus objetivos) é recitado como num catecismo. Os hinos e os slogans – que abundam em metáforas esportivas e marciais – são cantados com entusiasmo. Até as roupas que se usam, muitas vezes ostentando o logotipo da empresa, tudo prova a devoção ao patrão.

Na empresa do gigante de calçados Nike, é de bom tom ter uma tatuagem no tornozelo, com o desenho da marca. Teorias de origem duvidosa justificam as práticas mais estranhas. Sob pretexto de promover a cooperação e o espírito de equipe, exércitos de animadores, treinadores e outros coaches surgem para ensinar aos funcionários “a arte de ser ele mesmo”. Como nos talk shows (e também nos cultos), são incentivados a contar seus segredos mais íntimos.

Visando a manter um clima de euforia perpétua, a empresa Health Care and Retirement Corporation insiste na importância dos abraços (hugs) e impõe a seus funcionários um seminário de 11 horas a esse respeito. Segundo Harley King, diretor de recursos humanos, “o ser humano tem necessidade de oito a dez abraços por dia – quatro, no mínimo”. Duas restrições se impõem, no entanto, para evitar os riscos de conotação sexual: pedir primeiro a permissão e não limitar seus abraços às pessoas mais atraentes.

Trabalho voluntário para o Bank of America

Esses critérios correspondem às três características essenciais dos cultos religiosos: devoção, chefe carismático e separação da comunidade

A era da sobrecarga fez-se acompanhar por uma revolução na gestão dos recursos humanos. A precariedade do emprego e o aumento dos encargos trabalhistas fizeram-se acompanhar de um discurso sobre a liberdade e o desenvolvimento pessoal. A neolíngua permite que os funcionários com baixo poder aquisitivo conquistem “lucros psicológicos”. A inflação dos títulos compensa a queda do poder de compra.

No setor do fast food, por exemplo, quase todo mundo tem o título de gerente. Por outro lado, uma inovação do gigante da distribuição Wal-Mart fez escola: todos os empregados, cuja maioria não recebe mais do que um salário mínimo, são considerados “sócios”. De certa forma, são mesmo sócios, já que seu fundo de pensão lhes confere uma parte – infinitesimal – da empresa. Da mesma forma, quanto mais a autoridade se concentra, mais o conceito de “responsabilização” (empowerment) se expande.

Até o fim do ano 2000, a euforia da bolsa levou as empresas a rivalizarem em ingenuidade para conjugar baixa de custos, “responsabilização” e aumento de “sócios”. Uma das inovações sociais mais duras aconteceu no Bank of America. Em dezembro de 1999, depois de ter anunciado o fim de cerca de dez mil empregos no mês seguinte, o banco distribuiu entre seus empregados um panfleto que sugeria a “adoção” de um caixa automático (automated teller machines ou ATMs). Em caráter voluntário, fora do expediente e a sua própria custa, os empregados eram convidados a “adotar” um caixa automático, em zona urbana ou rural, cuja manutenção semanal garantiriam. Um outro folheto explicava como “manter seu ATM no caminho do sucesso”. Era preciso, por exemplo, “recolher o lixo”, “trocar as lâmpadas” e “cuidar do jardim”. O programa explicava tudo a respeito dessas iniciativas win-win (todos saem ganhando), típicas da nova economia. Na realidade, ele deveria permitir aos clientes beneficiarem-se de caixas automáticos reluzentes; aos funcionários, cumprirem sua tarefa com amor e orgulho (e sem qualquer preocupação comercial); aos acionistas, enriquecerem.

Comemorando as demissões

A empresa Health Care and Retirement Corp. insiste na importância dos abraços, impondo a seus funcionários um seminário de 11 horas a esse respeito

No entanto, o Departamento do Trabalho do Estado da Califórnia, julgando que o banco fazia uma interpretação um pouco “ingênua” da legislação do trabalho, explicou-lhe que tinha a obrigação de recompensar seus empregados pelo trabalho de limpeza (inclusive, os deslocamentos até o caixa automático adotado) e fornecer-lhes as ferramentas e materiais de limpeza e de jardinagem. O banco ficou surpreso e irritado com essa intrusão do poder público – “que não havia compreendido nada” – em seus negócios. Também se disse chocado que alguém pudesse pensar, por um só instante, que o objetivo da iniciativa inovadora fosse reduzir os custos ou exercer alguma chantagem em relação ao emprego do funcionário, e afirmou que não pretendia, absolutamente, fazer uso de suas câmeras para avaliar o modo pelo qual os funcionários se incumbiriam das tarefas. O objetivo do “programa de adoção” era, simplesmente, “levantar o moral’” da tropa e promover o “espírito de equipe” 10 .

Na mesma época, graças ao boom da Internet, o frenesi da sobrecarga chegou ao auge. As pessoas trabalhavam até perder o fôlego – ao mesmo tempo em que se regozijavam disso. Em algumas start-ups, os mais motivados orgulhavam-se de dormir nos escritórios. Mas qual o problema de trabalhar 16 ou 18 horas por dia, já que tudo se passava em um ambiente festivo? O divertimento estava sempre ao alcance das mãos: mesas de baby-foot, bolas de basquete, frisbees e outros jogos faziam parte da decoração. A alegria organizada era obrigatória, e tudo era pretexto para festejar – sempre entre colegas: lanchinhos, despedidas, a happy hour obrigatória da sexta-feira.

O colapso dos valores tecnológicos, e principalmente o começo da recessão, colocaram fim a essas grandes aventuras, mas não ao espírito que as animava. As demissões em massa servem de pretexto para os “pink slip (cartas de demissão) parties”, grandes festas destinadas a colocar em contato os recém-desempregados e os recrutadores, ainda que estes sejam cada vez mais raros.
(Trad: Denise Lotito)

1 - The Washington Post, 4 de setembro de 2001.
2 - Ler, de Marc Hunter, “Les salariés veulent le temps de vivre”, in Manière de voir, n°53, L’Amérique dans les têtes, e, de Juliet Schor, The Overspent American: Why We Want What We Don’t Need, ed. Basic Books, Nova York 1999.
3 - Ler, de Arlie Hochschild, The Time Bind: When Work Becomes Home and Home Becomes Work, ed. Metropolitan Books, Nova York, 1998.
4 - Fortune, Nova York, 12 de janeiro de 1998.
5 - Essas são as palavras utilizadas por John Doerr, o mais famoso /i001).
6 - N.T.: Stock options é um sistema pelo qual o empregado goza da prerrogativa de receber parte de seu salário na forma de ações da empresa no mercado de capitais.
7 - Ler, de Ibrahim Warde, “Dow Jones, plus dure sera la chute”, Le Monde diplomatique, outubro de 1999.
8 - Ler, de Alan Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, ed. Broadway Books, Nova York 2000; de Mike Wilson, The Difference Between God and Larry Ellison, ed. William Morrow & Co., Nova York, 1998; e, de Jack Welch, Jack: Straight from theGut, ed. Warner Books, Nova York, 2001.
9 - The Wall Street Journal, 30 de novembro de 2001.
10 - The San Francisco Examiner, 23 de dezembro de 1999 e The San Francisco Chronicle, 23 de dezembro de 1999.




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