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Correios em ritmo de mercado

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Para adaptar os Correios europeus e fancesses a um “mercado cada vez mais competitivo”, seus dirigentes adotaram uma política que prevê privatização paulatina dos serviços. Para os funcionários, nada de ideologias e vigilância total

Gilles Balbastre - (01/10/2002)

Desde a década de 90, os sucessivos governos, inclusive socialistas, conduzem uma política de privatização dos serviços dos correios e telecomunicações

No dia 15 de outubro de 2001, em Luxemburgo, os ministros dos quinze países da União Européia concordaram, superadas algumas controvérsias, em dar continuidade à abertura de concorrência para exploração dos serviços postais. Mas para amortecer as resistências à política liberal, esses mesmos ministros decidiram que o processo de privatização seria feito por etapas sucessivas, em 2003 e 2006, até atingir a privatização completa em 20091. O então secretário da Indústria da França, Christian Pierret, divulgou o acordo de maneira bombástica: “Este acordo preserva o serviço postal e lhe dá dez anos de visibilidade necessária para continuar se desenvolvendo a serviço da população em todo o território2.” Alguns meses após essa “brilhante vitória” no Luxemburgo, o jornal mensal Fórum, do grupo La Poste, respondia ao ex-ministro socialista: “Estar permanentemente atento às necessidades de seus clientes, responder melhor às suas expectativas, se adaptar às suas mudanças. Essa iniciativa é hoje compartilhada pela maioria das empresas, tanto públicas como privadas3.” Desde o início da década de 90, os sucessivos governos, incluindo os socialistas, vêm conduzindo, com bastante cinismo, uma política de privatização dos serviços dos correios e das telecomunicações (leia, nesta edição, o artigo de Serge Halimi “...”).

Enquanto esperam o desfecho fatídico de 2009, os dirigentes do grupo La Poste continuaram o profundo processo de transformação da empresa pública para adaptá-la a “um mercado cada vez mais competitivo”. Martin Vial, ex-presidente do grupo La Poste demitido no mês passado, exclamara, no dia seguinte ao15 de outubro de 2001: “Esse acordo é estimulante, pois nos leva a prosseguir nossa modernização, a reforçar a qualidade da nossa prestação de serviços aos clientes, e a desenvolver novos serviços na França e na Europa4.”

Operação de doutrinação

Tal operação de transformação exige a conversão de cerca de 300 mil funcionários à ideologia do mercado ou, como define Patrick Widloecher, diretor de comunicação do grupo La Poste, recorrendo a um eufemismo: “Fazer de todos os funcionários dos Correios atores e parceiros da mudança5.” “A missão é muito delicada, pois existe nesta empresa pública uma tradição sindical de contestação e uma cultura de serviço público. A maioria dos funcionários não demonstra o mesmo entusiasmo de seus chefes com a idéia de “se adaptar permanentemente às necessidades dos clientes e acompanhar – e até antecipar-se – às tendências dos mercados6”. A ruína de seus colegas da France Télecom está aí para alertar a maioria deles sobre o perigo de uma privatização servil e as conseqüências de uma abertura desenfreada à concorrência.

Durante a década de 90, os sucessivos dirigentes dos Correios desenvolveram uma estratégia para enquadrar os empregados na nova ideologia da empresa: intensa comunicação interna, avaliação constante dos agentes e aprendizagem de novos métodos de venda. Os jornais da empresa, eficientemente distribuídos na própria casa de cada carteiro, constituem um excelente instrumento para medir a intensidade do que se poderia qualificar de operação de doutrinação7.

No guichê, o polivalente

O objetivo, segundo o diretor de Comunicação Patrick Widloecher, é “fazer de todos os funcionários dos Correios atores e parceiros da mudança”

Em primeiro lugar, a noção de cliente, que surgiu em meados da década de 90, eliminou a de usuário, palavra que é, a partir de então, proibida de ser pronunciada no menor estabelecimento8. Frases como “A satisfação do cliente está no coração do plano estratégico: mais clientes e mais clientes satisfeitos9” resultam das linhas-mestras dos diferentes planos estratégicos elaborados pela hierarquia. Suas fórmulas traduzem uma linha ideológica infantilizante: “APCC” (Agir para cada cliente) ou “BCCC” (Mimar bastante cada cliente). Vial não contrariou a regra. O cliente foi a chave de seu discurso como o de qualquer diretor-presidente de qualquer empresa privada: “É preciso dedicar nossas energias a satisfazer melhor as expectativas de nossos clientes de hoje e a antecipar aquelas dos de amanhã10.” O que Vial não admite – mas o faz através de um dos muitos consultores que abundam em seus jornais internos – é que há clientes e clientes: “Cuidado: saber conquistar, desenvolver e tornar fiéis os clientes é necessário, mas não basta. Esses clientes também têm que ser rentáveis. Isto pressupõe que tenham sido escolhidos como alvos passíveis de corresponder à estratégia da empresa. Pois, nem todo cliente é bom e muito menos uma garantia de fidelidade11.

A comunicação interna, portanto, irá construir a figura do moderno funcionário dos Correios, prioritariamente preocupado com as necessidades dos usuários “que valham o trabalho de serem atraídos”. Há dois anos, a atenção vem se centrando naqueles que ocupam uma posição estratégica na empresa: “Os funcionários do guichê são as primeiras pessoas que encontram o cliente quando ele entra numa agência de Correios. (...) Solicita-se que participem ativamente na venda dos produtos – correspondência, encomendas, ordens de pagamento e produtos de terceiros, além de uma quantidade de produtos que se diversifica constantemente para responder às necessidades, conservar ou conquistar uma nova clientela. Solicita-se também que façam os clientes sentirem vontade de voltar a utilizar os serviços e os produtos dos Correios12.” São raras as edições dos jornais internos que não publicam entrevistas com um(a) funcionário(a) do guichê, verdadeiro Stakhanov dos tempos modernos, a quem a direção faz recitar as palavras de ordem do momento: “Compreendi que para melhor servir o cliente é preciso reformular suas necessidades para satisfazer adequadamente seu pedido. E pensar na venda extra. (...) Uma melhora nas vendas é possível informando melhor os funcionários do guichê para que disponham de um melhor conhecimento dos produtos, ou mudando hábitos como, por exemplo, a assistência artificial aos clientes. Mas o remédio mais seguro é que cada um tome consciência de que para vencer basta ousar, ousar propor, para vender13.”

O faturamento, uma obsessão

A maioria dos funcionários não demonstra o entusiasmo dos chefes em “se adaptar às necessidades dos clientes e acompanhar as tendências do mercado”

A missão do funcionário do guichê em nada difere daquela que definem os profissionais da “relação cliente”: a mesma atenção hipócrita (com as invariáveis fórmulas do gênero “a satisfação do cliente passa por uma boa compreensão de sua necessidade”); o mesmo jargão emprestado das telefonistas dos centros de telemarkenting14; a mesma determinação para individualizar ao extremo o ato de consumo; o mesmo discurso demagógico visando a mascarar a vontade de “depenar” o “bom cliente” rentável. Por outro lado, a atenção dedicada ao usuário deixou de ser um direito de cidadania. Acabou-se aquilo que atualmente chamam a “assistência artificial dos clientes” – isto é, auxílios que os funcionários do guichê poderiam prestar a certos clientes, como os idosos (por exemplo, colando um selo ou preenchendo um formulário) – e viva a “venda extra”, ou seja, o escoamento sistemático dos novos produtos colocados no mercado num ritmo frenético. É preciso materializar entre os funcionários dos Correios os objetivos do Plano de Ação Comercial. O de 2002, por exemplo, recomenda a implementação, em quatro etapas, de uma “venda-guichê”: “preliminar (estar disponível), pré-contato (antecipar e acolher), contato (propor) e pós-contato (venda extra, entrada de dinheiro em caixa)”.

É evidente que o condicionamento dos funcionários do guichê tem por objetivo vender, mas principalmente os produtos com forte valor agregado, de maneira a aumentar o faturamento, obsessão das equipes dirigentes. Responsável pelas vendas em rede, Philippe Henry martela: “Para recuperar a considerável defasagem do faturamento global dos Correios, é necessário por em prática novas estratégias, como a postagem automática, o envio automático, a expedição automática e, principalmente, a conta Pro-privilégio, para clientes preferenciais15.” Também aí, a comunicação interna se encarrega de transmitir as boas iniciativas do campo: “Um faturamento de 8.632 euros (cerca de 30.200 reais). Foi esse o resultado da aplicação e do profissionalismo dos funcionários de Bruyère-et-Montberault, que souberam detectar uma importante necessidade do cliente em produtos e serviços de encomendas16.”

Postagem automática personalizada

As fórmulas estratégicas refletem uma linha ideológica infantilizante: “APCC” (Agir para cada cliente) ou “BCCC” (Mimar bastante cada cliente)

Estes produtos com forte valor agregado tendem a substituir, pouco a pouco, os selos clássicos, os envelopes e os pacotes amarelos básicos (que desapareceram das agências dos Correios). A comunicação interna incentiva a que as diretrizes comerciais desemboquem na criação de funcionários-modelos: “A venda torna-se um reflexo”, explica Brigitte. “Quando os clientes pedem um selo, oferecemos o sistema de postagem automática. Se querem enviar uma encomenda, aconselhamos a solução mais adequada – os sistemas Distingo, Pacote Postal ou Sedex – segundo suas necessidades17.” As “soluções mais adequadas” são, prioritariamente, para os Correios, e um pouco menos para o usuário, que vê sua despesa aumentar significativamente: os produtos pré-pagos custam mais caro que a compra separada de um envelope ou de um pacote e de um selo.

Da mesma maneira que a France Télécom, os Correios se distanciam de sua antiga missão de prestar serviço à coletividade. Um de seus diretores explica: “Estamos trabalhando com pesquisas que avaliam a satisfação da clientela, que mandamos realizar regularmente com o objetivo (...) de conceber novos produtos e serviços, e de lançar novas propostas comerciais18.” A preocupação de individualizar ao extremo o consumo passa pela comercialização incessante de novos sistemas de postagem automática personalizados:desde Feliz Ano Novo, Boas Festas, Bom dia Europa, Boas Férias, Boa aposentadoria, Só futebol ou Astérix (quando foi publicado o 31º álbum), até a efígie de Miss França etc.

Etapas da conversão ideológica

São raras as edições dos jornais internos que não publicam entrevistas com um(a) funcionário(a) do guichê, verdadeiro Stakhanov dos tempos modernos

A venda dos PAP (sistema de postagem automática) gera competições internas, as Stims (Estímulos), destinados a motivar as tropas, imbecilizando-as um pouco mais: “O desafio PAP Star vem sendo disputado durante todo o ano 2002. Seu objetivo: aumentar o faturamento dos produtos estratégicos dos Correios. Os participantes serão classificados de acordo com os pontos conseguidos. Estes pontos são atribuídos segundo as características estratégicas dos produtos vendidos. Por exemplo, uma assinatura de uma conta Pro privilégio representa 200 pontos; uma assinatura de uma reserva filatélica agrega, 20 pontos. (...) O primeiro colocado ganhará uma viagem para uma praia paradisíaca, para duas pessoas, no valor de 1.500 euros (aproximadamente 5.250 reais) 19.” Os seguintes recebem cestas-básicas... Os 300 mil funcionários dos Correios poderão, em seguida, admirar as fotos dos ganhadores e, principalmente, se inspirar nas propostas dos vencedores: “Minha motivação residia na vontade de vencer, de obter rapidamente resultados e, dessa forma, ser reconhecido20.”

A tensão imposta aos empregados – treinados para conseguir atingir objetivos financeiros assinalados durante o ano todo e infantilizados por desafios primários – facilita o enquadramento de qualquer contestação. Duas etapas fundamentais propiciam essa conversão ideológica. Primeiramente, todos os funcionários de guichê passam por estágios de formação do tipo “objetivo descoberta” ou “como melhorar sua competência na relação comercial”, autênticas sessões de condicionamento que impõem os novos imperativos profissionais. Durante um ou dois dias, os funcionários fazem encenações, utilizando técnicas de teatro, em que lhes são ensinadas regras de atendimento em situações como o BRASMA (Bom-dia-Olhar-Atenção-Sorrir-Obrigado-Até logo21) e de comportamento, como o OQQ (Onde-Quando-O Quê). Tudo isso com o objetivo de incentivar a venda dos novos produtos relativos a postagem, encomendas, planos financeiros e outros que os serviços de marketing se apressam em inventar.

Vigilância, controle e avaliação

São ensinadas regras de atendimento como o BRASMA (Bom-dia-Olhar-Atenção-Sorrir-Obrigado-Até logo) e de comportamento, como o OQQ (Onde-Quando-O Quê)

A comunicação interna comemora estes momentos de treinamento, como no caso de “Valérie”, que se mostra exultante no final de seu estágio: “Foi genial, adoro o imprevisto, tudo que surpreende, adorei22.” A formação continua nos locais de trabalho através de múltiplas sessões de “incentivo”. A exaltação é total e são repetidos à exaustão slogans gerenciais, às vezes com o objetivo de amedrontar: “Rémi Marbeuf tornou-se líder de equipe da agência Chronopost de Bobigny; (...) Estou aqui para motivar os agentes de distribuição e para que eles atinjam os objetivos profissionais que definimos em conjunto; (...) Não escondo aos agentes que eles devem atender pelo menos 48 pontos de passagem; além disso, a agência não é rentável – o que a produtividade e a qualidade exigem23.”

Os períodos de formação são alternados com um considerável trabalho de controle, o que deixa os funcionários em permanente tensão. Os funcionários do guichê sofrem avaliações constantes. O acompanhamento mensal de um guichê permite ao chefe de equipe observar e anotar durante vinte minutos a atuação do funcionário – principalmente quanto à prática do BRASMA ou à sua capacidade de fazer vendas extras. Os jornais internos fazem o balanço da reunião de informação em um dia idílico: “Acompanhada por um gerente de vendas, Michèle observa a entrevista entre o cliente e o funcionário do guichê e, em seguida, faz com este uma avaliação a sós. A avaliação não pretende, é claro, julgar o seu desempenho, mas trabalhar com ele os pontos fortes e os pontos frágeis de sua argumentação, identificar suas dificuldades e ajudá-lo a crescer.”

Lembretes e regras de comportamento

A venda dos PAP (postagem automática) gera competições internas, as Stims (Estímulos), destinados a motivar as tropas, imbecilizando-as um pouco mais

Um balanço mensal das vendas permite determinar o nível da relação “venda de produtos com valor agregado-venda de produtos dos correios”. O resultado do primeiro número deve ser superior ao do segundo. “Valérie”, que obteve o melhor índice da relação Pilote de seu escritório, revela nas entrelinhas o clima em que se dá esse gênero de objetivo: “Estou entre as melhores da seção, mas existe uma emulação, me estimulam. Adoro o contato e os desafios, ouso propor24.” Finalmente, a entrevista anual de avaliação condiciona em grande parte a carreira dos agentes: “deve fazer render para estabelecer o balanço das realizações do ano e fixar os objetivos do próximo ano. (...) A apreciação global ao final de cada entrevista é feita por uma letra: E para excelente, B para bom, A para melhorar e D para resultados insuficientes. (...) A entrevista de avaliação é, portanto, um momento importante na vida do funcionário dos Correios, pois pode influir sobre sua mobilidade, remuneração e promoção25.” A obtenção de uma nota inferior a E pode deter a progressão de carreira. A política de vigilância dos agentes não seria completa sem a intrusão de uma “visita misteriosa”: um empregado do grupo La Poste, fantasiado de cliente, verifica a boa acolhida dos funcionários do guichê e sua faculdade de aplicar o BRASMA.

O chamado à ordem se insinua nos menores detalhes da vida profissional. Cada funcionário de guichê recebe secretamente um lembrete em que estão inscritos os novos produtos à venda e as regras de comportamento que devem ser seguidas: “Eu acolho o cliente (BRASMA), descubro sua necessidade (OQQ), ratifico a descoberta de sua necessidade com ele, graças à frase mágica para obter o sim do cliente. Quanto aos produtos: recomendar os cinco básicos todo ano: todos os automáticos (PAP Postagem, Encomenda postal), a Carta Acompanhada, a Filatelia, a Telefonia (cartões de recarga, caixinhas, cartão Kertel).”

Condicionar para privatizar?

É difícil descrever todas as conseqüências intelectuais, psicológicas e sociais de uma ação de condicionamento e de infantilização desse porte

É difícil descrever todas as conseqüências intelectuais, psicológicas e sociais de uma ação de condicionamento e de infantilização desse porte. Ainda não foi feito estudo algum sobre os efeitos dessa transformação estrutural. As poucas informações disponíveis vêm dos sindicatos, principalmente das seções da CGT e do SUD, para quem a tarefa se torna mais complicada à medida que a repressão cresce. Um certo número de problemas depressivos, de licença por doenças, de demissões e até de suicídios são citados pelas várias Comissões de Higiene e Segurança (CHS). O grau de adesão, de resistência e/ou sofrimento dos agentes está relacionado a um certo número de parâmetros: fragilidade ou não do estatuto profissional (contratual ou funcionário), tempo de serviço, grau de conscientização política, filiação a um sindicato etc. Mas a dimensão do dispositivo adotado para converter os 300 mil agentes dos Correios constitui um bom indicador da amplitude da operação e do sofrimento em que ela mergulha um número considerável de agentes.

Um ano após a decisão de 15 de outubro de 2001, o grupo La Poste está imerso em uma revolução interna que começou no início da década de 1990. Suas conseqüências sobre os empregados talvez passem desapercebidas pela grande imprensa. Os 300 mil funcionários enfrentam uma imposição ideológica do mesmo tipo daquela que os 160 mil agentes da France Télécom conheceram quando de sua conversão às “alegrias” do liberalismo. A “prorrogação” conseguida no Luxemburgo foi um engodo. Entretanto, permite alimentar o discurso: “Não pretendo ‘banalizar’ os Correios mas, pelo contrário, encontrar os meios para que seja uma empresa ainda mais competitiva em todas suas atividades e, ao mesmo tempo, em suas missões de interesse geral. Devemos, portanto, ser imaginativos e criar juntos, desta forma, os Correios de amanhã26.” Teria o prazo de Luxemburgo como única conseqüência permitir aos novos dirigentes da empresa pública concluir o objetivo de condicionamento de seus empregados antes da privatização total?

(Trad.: Celeste Marcondes)

1 - Em 1º de janeiro de 2003, o peso das correspondências abertas à concorrência passará de 350 para 100 gramas, ou três vezes a tarifa básica (contra cinco vezes, atualmente) . E em 1º de janeiro de 2006, o peso das correspondências abertas à concorrência será de 50 gramas, ou 2,5 vezes a tarifa básica.
2 - Ler Le Monde, 17 de outubro de 2001.
3 - Fórum, abril de 2002.
4 - Martin Vial, presidente do grupo La Poste, Fórum, novembro de 2001.
5 - Fórum, setembro de 2000.
6 - Fórum, junho-julho de 2000.
7 - Cada funcionário dos Correios recebe todo mês duas publicações internas, um jornal editado nacionalmente, Fórum, e outro editado nos departamentos (regiões), Jourpost.
8 - Ler, de Pierre Lauly, “L’idéologie du client”, Le Monde diplomatique, dezembro de 1998.
9 - Fórum, fevereiro de 2000.
10 - Fórum, fevereiro de 2000.
11 - Nicole Dereumaux, “perita em análise de processos de venda” e diretora-presidente da Mercury International France, in Fórum, novembro de 2001.
12 - Marie-Noëlle Cargou, responsável pelo desenvolvimento de Recursos Humanos junto à direção da rede, Fórum, dezembro de 2000.
13 - Jourpost 02, fevereiro de 2002.
14 - Ler, sobre o assunto, “Os novos escravos do Telemarketing”, Le Monde diplomatique<./i>, maio de 2000.
15 - Jourpost 02, novembro de 2001, p.3. O prêt-à-poster é um envelope já selado, enquanto o prêt-à-suivre permite saber, em tempo real, onde se encontra a correspondência enviada.
16 - Jourpost 02, junho de 2002.
17 - Fórum, dezembro de 2000.
18 - Yean-Yves Bougot, diretor operacional e diretor de qualidade do grupo Fórum, abril de 2002.
19 - Jourpost 02, maio de 2002.
20 - “Podium pour les commerciaux”, Christophe, Jourpost 02, dezembro de 2001.
21 - N.T.: No original, em francês: Bonjour-Regard-Attention-Sourire-Merci-Au revoir.
22 - Jourpost 02, fevereiro de 2002.
23 - Fórum, outubro de 2000.
24 - Jourpost 02, fevereiro de 2002.
25 - Jourpost 02, abril de 2000, p.3.
26 - Fórum, fevereiro de 2001.




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