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A oferta pública de compra da Yahoo, feita pela Microsoft, atesta a batalha campal vivida pelas principais operadoras do setor. Está em jogo o controle da publicidade na Internet, cujas formas cada vez mais sofisticadas aguçam o apetite industrial

Hervé Le Crosnier - (24/03/2008)

É fato que as tecnologias ligadas à Internet levam a uma concentração aguda. Na mídia, “o efeito rede” – em que o valor de uma rede aumenta proporcionalmente à quantidade de conexões que permite – tende a favorecer de modo descomunal quem está no topo [1]. Uma diferença de alguns pontos no índice de acessos se traduz em desigualdades astronômicas na alocação de budgets publicitários.

Desde o início do milênio, parte significativa e crescente dos investimentos publicitários, antes destinados apenas à televisão, rádios e veículos impressos, se reorienta para as redes, especialmente a Internet e a telefonia móvel. Estimado em 40 bilhões de dólares em 2007, o mercado mundial da publicidade on-line deve dobrar até 2010, de acordo com a Microsoft [2]. Conforme o princípio do “quem pode mais, pode tudo”, uma grande parte desse maná beneficiará a operadora que tiver mais acessos. Como conseqüência direta, a guerra para captar a clientela crescente entre Google (588 milhões de acessos em dezembro de 2007), Microsoft (540 milhões) e Yahoo (485 milhões) [3] está cada vez mais feroz.

Essas grandes empresas de Internet transformam-se em verdadeiras agências de publicidade, mesclando as estratégias de mídia, de compra de espaço e de criação de campanhas. Conhecido por sua ferramenta de pesquisa, o Google foi a primeira operadora publicitária da rede. Ao inaugurar, em 2006, um laboratório de pesquisa especializado em novas formas de publicidade (AdCenter Labsn [4]), a Microsoft indicou a orientação geral do setor: as proezas técnicas a serviço do usuário são, na verdade, pretextos para tornar mais rentável ainda a indústria da influência. Surge daí um modelo econômico que se baseia em dois princípios. Um, emprestado das mídias tradicionais, consiste em vender aos anunciantes um público massivo: quanto mais um site é visitado, mais seu espaço publicitário se valoriza. O outro se resume a comercializar um público mais reduzido, identificado a partir dos rastros deixados pelos internautas durante a navegação, tais como compras on-line, pesquisas e inserção de dados pessoais nos “sites de relacionamento”. Cada indício é coletado e analisado. Por conhecerem todos os passos dos usuários, desde o começo da busca a um produto até a concretização de sua compra, Google e Yahoo podem oferecer aos anunciantes um público de perfil específico e, conseqüentemente, mais eficaz. Sua tarefa principal consiste em organizar grandes bancos de dados com as “intenções” dos clientes potenciais, para em seguida explorá-las comercialmente.

A esses dois princípios correspondem duas estratégias publicitárias. A primeira introduz os banners nas páginas. Trata-se de simples decalques personalizados, inserções como as que encontramos nos jornais. É o modelo do “reforço de marcas”, dominado pelo Yahoo. Da mesma forma que ocorre na televisão, esse tipo de publicidade é vendido em função do número de vezes que a mensagem foi exposta (conhecido como custo por milhar, ou “CPM”, em que o veículo recebe um determinado valor a cada mil exibições do seu anúncio). Sua expansão requer o rastreamento dos usuários nas diversas mídias que eles freqüentam, a fim de apresentar para cada um deles uma publicidade que não lhes pareça invasiva. Assim, as pesquisas que procuram adaptar os bannners ao contexto de leitura excitam a gula dos gigantes da Internet. Tanto que, em 2007, o Yahoo comprou a BlueLithium e a RightMedia, duas agências especializadas em publicidade digital e focagem comportamental, visando otimizar a inserção de anúncios nos variados suportes (música, vídeo, etc.). O Google, por sua vez, adquiriu o Doubleclick, principal fornecedor de banners publicitários às mídias digitais [5], bem como a AdscapeMedia, que concebe tecnologias de inserção de anúncios em jogos de vídeo. Isso sem falar do Publicis, quarto grupo mundial de comunicação que recentemente comprou uma agência chinesa de marketing interativo, a Communication Central Group. Aliado hoje ao Google, o Publicis visa o mercado dos países emergentes: suas economias em desenvolvimento se orientam diretamente para a publicidade digital, principalmente graças à telefonia celular [6].

A segunda estratégia explora as particularidades da Internet. Não se trata mais de “reforçar as marcas” no ambiente predileto do consumidor, mas sim de conhecer suas intenções para se adiantar às suas expectativas. Nessa lógica, as operadoras tentam criar um “espaço de mercado” que permita aos anunciantes ou vendedores de bens e serviços encontrarem seus futuros clientes por meio de uma publicidade calculada, em uma dupla relação: o conteúdo da página acessada e o conhecimento do perfil do usuário. Esse modelo, inventado pelo Yahoo, mas desenvolvido principalmente pelo Google, aparece em pequenas inserções de textos, bastante discretas e sem efeitos visuais de criação, nas páginas dos blogs e dos jornais on-line (adSense) ou nas laterais dos resultados de busca nos sites de pesquisa (adWords). Diferentemente do sistema anterior, essas publicidades não são pagas pelo anunciante a não ser que o internauta se mostre suficientemente atraído pela oferta a ponto de clicar no link proposto e acessar o serviço oferecido (custo por clique, ou “CPC”).

A partir desse momento, é importante maximizar a adaptação da inserção publicitária às “necessidades” do usuário. Ao utilizar um sistema de busca on-line, o próprio internauta define suas questões pontuais. Os anunciantes respondem diretamente a elas, oferecendo na página de resultados um serviço que corresponde aos termos utilizados na procura. Entra em funcionamento um verdadeiro “mercado de palavras-chave”: aquela empresa que estiver disposta a pagar mais caro para que um internauta clique sobre seu nome ou endereço estará no começo da lista. Na escala da Internet, esse método abre à operadora do “espaço de mercado” a perspectiva de lucros faraônicos, a partir da multiplicação de pequenas somas. Uma relação próspera de palavras-chave, acompanhada de um sistema transacional eficaz, é a base para a força do Google, que concentra 62,4 % das buscas on-line.

Se a publicidade na Internet continua variada é porque essas duas estratégias se combinam, se completam, mas também se diversificam. As operadoras querem acentuar a mira sobre o perfil dos usuários, para concentrar mais os produtos e oferecer um arsenal multiserviços aos anunciantes. É por querer se manter no centro da inovação publicitária e se beneficiar das posições estratégicas instaladas pelo Yahoo que a Microsoft propõe essa fusão. O marketing, entretanto, não é a única coisa que está em jogo.

Claro, a Microsoft conseguiu é líder mundial entre as empresas de informática graças ao sistema Windows e a seus programas (softwares). No entanto, o Google, preocupado com a diversificação de suas atividades e com a manutenção da clientela no interior de sua rede, sacudiu essa hegemonia ao introduzir softwares on-line. Com esse modelo, batizado de “software as a service” (SaaS), os usuários não compram mais “produtos”, mas utilizam as ferramentas disponibilizadas pelos servidores do Google ou do Adobe, outro ator importante. Os softwares livres e partilhados representam para a Microsoft um perigo tanto mais real porque se ajustam às novas práticas empresariais.

Mas a empresa de Bill Gates está bem colocada para se afirmar nesse novo mercado: precisa apenas se reposicionar como um agente especializado. É essa legitimidade que a multinacional procura junto ao Yahoo. Além disso, a falta mundial de profissionais de informática também leva a Microsoft a querer absorver os 14 500 funcionários da empresa visada. Mas isso não seria nem simples nem automático: a cultura técnica desses profissionais, que trabalham principalmente em programas livres, difere muito do padrão dos 80 mil assalariados de Gates. Seria um erro desprezar essa consideração ao analisar o projeto de fusão.

Nesse sentido, o Google é um exemplo: soube encontrar uma forma de gerenciamento adaptada à mentalidade e ao modo como os empregados se relacionam com o trabalho. Cada um deles pode dedicar 20% de seu tempo no escritório a seus “projetos pessoais”. Em um universo em que a renovação do conhecimento e das competências é contínua e a implicação dos envolvidos contribui de modo decisivo para a qualidade do produto final, a gestão do pessoal inclui tanto a preocupação com o ambiente de trabalho, quanto com o respeito pela individualidade dos envolvidos, até mesmo por seus sonhos.

Antes de provocar esse choque eventual de culturas empresariais, porém, é preciso que a fusão obtenha o aval dos órgãos reguladores. Ao saberem da possibilidade de união, seus oponentes reagiram de imediato, ressaltando a envergadura anti-concorrencial do conglomerado que decorreria dela. A Microsoft insiste no novo equilíbrio do mercado publicitário, enquanto o Google observa que com os 500 milhões de contas de e-mail fundidas do Yahoo e do Hotmail (grupo Microsoft), contra 51 milhões de usuários de Gmail (Google), a dupla teria uma ampla hegemonia na esfera de correio eletrônico e de mensagens instantâneas (Messenger). A Europa foi convocada a desempenhar o papel de juiz nessa frente regulamentar. A ver.



[1] Sobre esse fenômeno, que também afeta as esferas do esporte e do entretenimento, ler Robert H. Frank e Philip J. Cook, The winner-take-all society: why the few at the top get so much more than the rest of us, Nova York, Penguin, 1996.

[2] Cathy Leitus, “Grandes manœuvres dans la pub en ligne”, Stratégies, Paris, 7 de fevereiro de 2008.

[3] Veja mais:

[4] Ler Estelle Dumout, “Publicité : ce que prépare Microsoft dans ses AdCenter Labs”, 11 de fevereiro de 2008

[5] Para ser efetiva, a operação precisa receber o aval da Comissão Européia.

[6] Louise Story, “It’s an ad, ad, ad, ad World”, The New York Times, 6 de agosto de 2007.


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