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Criação de valor ou extração de lucro?

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Desde o início da prática de shareholder value, a obrigação de atender aos interesses dos acionistas é a principal preocupação das empresas. Muitas vezes, as decisões são tomadas apenas levando em consideração o quanto cada um deles enriquecerá

Isabelle Pivert - (03/03/2009)

No final dos anos 1980, a prática da criação de valor em favor do acionista começou a se impor. Esse conceito, que leva o nome, em inglês, de shareholder value, não só transformou por completo a organização e o funcionamento tradicionais das empresas como também alterou a coesão social da quase totalidade dos países industrializados.

Desenvolvida pelos departamentos de “fusões e aquisições” dos bancos de negócios anglo-saxões, a shareholder value visava inicialmente determinar os ganhos obtidos pelo acionista com uma operação de fusão ou de compra entre duas companhias. Aos poucos, ela se tornou o indica-dor referencial do desempenho financeiro da empresa, em detrimento de toda lógica econômica e industrial.

As empresas que até então eram insta-das a crescer, buscar fusões, a se engolir entre si ou desaparecer em nome das economias de escala e da conquista de um tamanho crítico, passaram a ser alvos des-sas pressões com o único objetivo de proporcionarem uma remuneração máxima para os seus acionistas. Essa remuneração, aliás, não dependia mais unicamente de uma distribuição de dividendos (geralmente calculados a partir do lucro), mas sim, cada vez mais do aumento da cotação da ação da sociedade.

“Daqui para frente, vocês trabalharão unicamente para o acionista!” É assim que a executiva comercial de uma multinacional da indústria farmacêutica se recorda da apresentação feita por seus dirigentes sobre o conceito da criação de valor. “Isso me causou um choque! Depois, eles nos explicaram que nós, os funcionários, também seríamos beneficiados com isso, uma vez que se enriquecêssemos o acionista, receberíamos prêmios e aumentos”.

A partir de meados dos anos 1990, a shareholder value passou a ser utilizada como um princípio unificador e até mesmo “racionalizador”, uma vez que ela começou a ser aplicada a quase todos os setores.

Uma empresa cotada na Bolsa de Valo-res tem por obrigação servir da melhor maneira possível seus acionistas com rendimentos, isto é, com dividendos obtidos do investimento, que podem alcançar – e por vez superar – os 15% ao ano.

A obrigação de atender aos interesses do acionista encontra-se então codificada pela expressão corporate governance, a (boa) governança de empresa, cujo princípio natural e implícito é responder a uma única e mes-ma pergunta, no momento de tomar cada decisão: isso deixará o acionista mais rico?

Para Didier C, diretor-geral de uma sociedade francesa do setor automobilístico que foi comprada em 2005 por um grupo japonês, a empresa cotada “tem por obrigação mostrar um bom desempenho na Bolsa, mas a inovação, cujos dividendos obtidos em função do investimento só aparecem a médio ou longo prazo, padece dessa aborda-gem. Isso nos afasta radicalmente da estratégia industrial: a empresa só existe para ‘vomitar’ resultados a serviço das instituições financeiras”.

Os executivos dirigentes, cuja remuneração em stocks options alinhou os interesses com os dos acionistas, não têm outra escolha senão selecionar o cenário que eles consideram como o mais suscetível de fazer subir, o mais rápido e o mais alto possível, a cotação na Bolsa.

Com isso, determinada atividade existente da qual se espera “apenas” 8% anuais de retorno, em função dos capitais investidos – sendo, portanto, rentável – será abandonada ou menosprezada em proveito daquelas capazes de gerar taxas superiores a 10% e até mesmo a 15%.

Na indústria farmacêutica, onde os ciclos de pesquisa são muito extensos, esta lógica financeira busca a identificação pré-via dos clientes mais promissores em toda decisão de investimentos relativa à pesquisa aplicada.

Entre a malária que atinge milhões de pessoas em países pobres e a obesidade, que atinge países ricos, a opção relativa à pesquisa se fará em proveito da segunda, considerada como a mais favorável para a evolução da cotação na Bolsa.

Segundo Didier C., a necessidade de se obter lucros no curto prazo impõe um ritmo extremamente difícil para as empresas. A globalização e a transferência de empresas para o exterior são decorrência disto.

Para os fabricantes de equipamentos automotivos, a obrigação de se mostrarem sempre mais lucrativos se traduz por uma redução no custo do trabalho.

“No nosso setor, quando me obrigam a aumentar meus resultados em 10% ou 15%, demito os empregados franceses e contrato outros nas minhas usinas na China ou na Índia. Mas, assim fazendo, estou matando a empresa, porque o meu know-how continua sendo mais importante na França e preciso lutar para mantê-lo”.

Para Gérard S., gestor de fundos de pensão, “em nove em cada dez casos, quando uma empresa anuncia que está transferindo 10% dos seus centros de produção da França para a Ásia, verá sua cotação na Bolsa subir no mesmo dia”.

Disso nasce a contradição, para não di-zer a perversidade, da criação de valor: por estar baseada no curto prazo, ela se opõe à própria noção de empresa que é uma aposta dinâmica e ponderada no futuro. Esta contradição é agravada pela crença de que a ba-talha voltada para o curto prazo acompanha necessariamente uma concorrência desen-freada e permanente.

“É preciso se sentir numa situação de perigo, adaptar-se, investir”, considera Jean-Marc P., um especialista em investimentos de capital de risco.

Por sua vez, Jean-Michel L., especialista em recrutamentos, avalia que os adminis-tradores deturparam de maneira singular uma célebre declaração do economista John Maynard Keynes: “No longo prazo, todos nós já morremos’, portanto, a única coisa que valha é o cotidiano”.

Diante da pressão dos acionistas, os executivos dirigentes da empresa desenvolve-ram estratégias individuais de “sobrevivência”, que incluem práticas novas de desvio de material ou de mercadorias, além de re-tenção de informação. De maneira simétrica e prévia, a propaganda, a omissão e a mentira, se tornaram modos corriqueiros de administração operacional – fala-se até mesmo em “administração pelo terror”.

Num meio onde a concorrência é deliberadamente exacerbada, aquele que não se adapta à norma em tempo hábil é excluído.

Segundo Didier C., “anteriormente, o sindicato desempenhava um papel de intermediário entre os destinos individuais e a política da empresa. Na situação atual, os que permanecem empregados são aqueles cujas aspirações individuais correspondem, em última instância, às necessidades da em-presa, sem que eles venham a precisar da intermediação de quem quer que seja”.

A adaptação à norma provoca ajustes por antecipação ou por mimetismo, conforme sublinham os analistas da agência de risco Fitch: “O fato de se transferir a produção para países com baixos custos salariais não proporciona necessariamente uma vantagem em relação à concorrência, mas constitui provavelmente uma nova norma”.

É justamente nesse processo de deterioração das relações que reside o perigo para as democracias, que vêem se desenvolver dois tipos de empregos portadores de germes autoritários. O primeiro diz res-peito à comunicação-propaganda, quer ela seja praticada no interior, quer no exterior da empresa. O segundo, ao controle e à segurança no âmbito da empresa, mas também fora dela.

Contrário às liberdades públicas, o cres-cimento dessas profissões está baseado na incapacidade, por parte da maioria dos políticos atuais, de questionar uma crença maciça num capitalismo fundamentalmente bom (os neoliberais) ou finalmente bom (os social-democratas).

Mesmo que o capitalismo financeiro tenha sofrido profundamente com a crise, quantos apelam para a sua “moralização”?




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